办公家具物料表
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人文管理,物质鼓励和精神鼓励相结合。
在改革开放的今天,企业每天都处于竞争的危机中。面对激烈的竞争,有的企业如日中天,而有的企业面临倒闭。这显然是两个鲜明的对比。本文的提出将引起企业领导者的深思。凝聚力作为企业一种无形的力量有利于员工紧密团结在一起,鼓舞员工的士气,协调员工与员工之间,员工与领导者之间的关系,有利于增强员工对企业的信心,激发员工工作的积极性,主动性,创造性,有利于企业的发展,提高企业的竞争力。盐业历史悠久,文化内涵丰富,而今在面临各种挑战中,增强企业凝聚力将推动盐业事业的发展,使盐业在稳定中求生存,生存中求发展。
一、企业凝聚力及重要性
企业凝聚力就是使员工能够团结在一起,互相信任,互相促进,努力工作的一种向心力。它能够提高员工的士气,振奋员工的精神,从而提高工作效率,增强企业实力,提高企业竞争力。在二十一世纪的今天,在世界经济多元化,全球经济一体化,在中国加入了WTO以后,更多外资企业融入到了中国。从一方面讲,这推动了中国的发展,使中国走出国门,走入世界。从另一个方面讲,这使得企业的竞争压力也越来越大。我个人认为企业要在竞争中脱颖而出,立于不败之地,最首要的问题是增强企业凝聚力。
1、凝聚力是企业的精神
一个企业就好比是人的躯壳,员工就是血和肉,而凝聚力就是人的一种精神,一种顽强拼搏,勇于奋斗的精神。一个人如果连这种精神都没有了,可能他的生命也就走到尽头了;而一个企业如果没有了企业精神,那么这个企业也必然会走向灭亡。在危急关头,支持我们人能够继续生存下去的就是精神。企业的凝聚力也是支持一个企业得以生存,发展的精神。这种凝聚力成为一条纽带把员工的心紧紧地连在了一起,使员工尽最大努力,发挥力量,为企业创造财富。
2、凝聚力是企业的内因,内因是事物发展的基础
古书云:“攘外必先安内”。企业内部制度的合理化,员工工作制度的规范化是企业顺利开展工作的重要前提。企业内部凝聚力的增强,会提升员工的工作热情,使员工的工作情绪得到高涨,互相没有猜忌,更好地投入到工作中,工作效率也自然提高了,同时也给企业带来了巨大的经济效益,良好的经济效益又能大大增强员工的凝聚力,如此良性循环,对员工对企业都是好事,所以增强企业凝聚力势在必行。
二、怎样增强企业凝聚力,提高企业竞争力
1、增强企业文化,树立企业形象,从而增强企业凝聚力
“企业文化具有增强企业和谐一致,培养员工归属的凝聚作用”。[1]不同的企业有不同的文化背景基础,不同的地域,不同的文化背景,有价值的企业文化将对企业的发展产生积极作用。“不同的企业有不同的生存方式,不同的生存方式造就不同的企业文化,而适合的企业文化则成就企业的发展与壮大”。[2]企业文化作为一种无形的资产长期存在于企业中。
(1)全面推行人性化管理
人是有感情,特别是中国人,是最懂得感恩图报的。对于员工我们不要太苛刻,要实行人性化的管理。所谓人性化的管理就是要切实从员工利益出发,合理制定员工的工作时间,解除员工的后顾之忧,不剥夺员工的剩余价值,尊重员工,公平对待每一个员工。这样员工也将以更加饱满的工作热情投入到工作中。我公司一向贯彻实施人性化管理,切实从员工利益出发,制定了合理的管理制度,合理的薪酬制度,对员工赏罚分明。公司领导考虑到现在的就业压力,本着公平,公开,公正的原则对内招聘员工子女,解除了员工的后顾之忧。
(2)培养高素质人才,推动企业发展
企业要发展,人才是关键。不断提高员工的整体素质,使员工的素质能够融合到企业文化中,适应企业不断变化发展的需求。这种融合越融洽,企业的凝聚力也就越强。企业不仅仅要在技术上培训,更主要的是培训员工的职业素质,道德水平等方面,使他们的心理素质能承受住打击,不至于在企业危难关头乱成一团,稳定的心理素质有助于在危急时刻理清思路,找到一条适合企业发展的道路,凝聚力在这个过程中也就形成了。
2、尊重员工,充分行使员工的主人翁责任
中国共产党的成立离不开全国人民的共同努力,中国人民翻身做主,成为社会的主人,这种使命感形成了我们的凝聚力。所以领导者要发展企业,壮大企业,不应该只凭一己之见,而应该广泛听取、搜集员工的意见,让他们积极参与。俗话说;“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”。同时也可以让员工购买企业的股票,让员工成为企业的持股人之一,从而使他们感受到主人翁地位,更加增强了工作的动力。员工是企业中举足轻重的伙伴,是企业发展不可缺少的力量。一个人的能力是不可限量的,当一个人得到激励以后,往往可以发挥出更加出乎意料的力量。“美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对
职工的研究中发现,按时计酬的职工其能力仅能发挥20%—30%;而受到激励的职工,由于思想和情绪处于高度激发状态,其能力可发挥到80%—90%。这就是说,同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的三四倍”。[3]员工的士气得到了鼓舞,凝聚力也随着这种鼓舞而逐步增强。
3、薪酬是促进员工工作的原动力,是增强企业凝聚力必不可少的条件
稳定的收入才能更好地调动工作地积极性,并且收入的多少从一个方面也体现了一个人的人生价值,是对于付出的回报,是企业对于员工的认可。我们在中学课本上学过“经济基础决定上层建筑”。“金钱虽不是唯一能激励人的力量,但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。金钱是许多激励因素的反映。金钱往往有比金钱本身更大的价值,它可能意味着地位和权力”。[4]在收入的分配上如果太平均主义,会造成员工的懒惰,从而造成员工志气低落,会使为企业作出贡献的员工而不满,使得人心焕散,降低凝聚力。因此在收入的分配上应该实行“按劳分配”,有合理的差距。当员工看到付出和回报成正比时,员工会对企业产生一种信任。这种信任有利于调动员工工作的积极性,主动性,增强企业凝聚力。
4、个人发展是增强企业凝聚力不可缺少的环节
金钱的满足只是人的最低欲望,个人的发展则是它的升华。我们从马斯洛的需求理论可以知道,他把人的需求分为五个阶段:生理的需求,安全的需求,社交的需求,尊重的需求,自我实现的需求。这五种需求层层递进。对一些人看来自我实现的需求是工作的动力,一个企业如果能够为员工充分提供这么一个发展空间,使员工的才能得到充分发挥,他们对企业就会产生一种归属感,认同感,这种感觉越强,凝聚力也就越强。“正如著名的霍桑实验所揭示的那样:工作环境的简单变化可引出生产效率的提高,你可以改变一下办公家具的位置,考虑一下员工在不同部门或办公室以外工作一段时间可带来哪些效益,采用某种形式的工作轮换机制可能是必要的”。[5]让员工参加各种技能学习,出国培训等等都可以激励员工,增强企业凝聚力。
5、福利待遇是增强企业凝聚力的坚强后盾
良好的福利待遇是一个企业真正关心员工的体现。据报纸上称,在去年的大学生双选会上,大学生最为关心的问题不是薪水的多少,而是这个企业有没有为员工投放各种保险。如果连最基本的医疗保险和养老金都得不到保障,会引起员工对企业经济实力的猜忌,从而降低工作效率;如果福利待遇得到了有效的保障,员工会对企业形成一种依赖和感激,这对于增强企业凝聚力起着重要作用。我公司为每个员工投放医疗,养老,失业等保险,解除了员工的后顾之忧,消除了员工的心理负担使员工能更加积极地投入到工作中;在休假制度中,公司领导也充分从员工利益考虑,除国家法定节假日外,还按工龄给予员工一定的假期,外出疗养等,大大增强了企业的凝聚力。
三、总结增强企业凝聚力后企业可能出现的结果
随着社会的进步,经济体制的变革,企业的竞争机制也会发生质的变化。我们在建立现代化企业制度的同时,仍因考虑凝聚力的因素。外面的竞争的确激烈,可是内部凝聚力这种无形的力量更难把握。增强企业凝聚力后无疑就是给企业打了一剂稳定针,稳定了员工的情绪,稳定了企业的根基。
员工的生存离不开企业,同样企业的发展创新也离不开员工的努力。当员工认同企业的发展与自己的努力是息息相关的,把企业看成是毕生的心血,浓烈的凝聚力会缓解员工的工作压力,使他们在一个愉快,轻松的环境下工作,为企业的发展,创新寻找思路。当一个企业使员工凝聚在一起后,这个企业就会稳定发展,兴旺发达。企业内部进入了一个十分协调,合作的状态,使企业在合作中不断学习,创新,从而提高企业竞争力,给企业带来巨大的经济效益。这种凝聚力使员工与员工之间,员工与企业之间的关系更加融洽、密切,以至企业在危难关头员工仍能团结合作,克服困难,使企业焕发生命力。企业给了员工一个平台,员工在这个平台上自由的发挥,赋予了企业的生命,让企业能够生存,充满凝聚力的企业是一个焕发生机的企业,有着浓厚的企业文化,完善的企业制度,使员工对企业充满信任,充满希望,调动员工工作的积极性。只有在凝聚力的推动下企业才能在竞争中脱颖而出。盐业,有着它独特的性质和顽强的生命力。我相信,我们盐业在总公司领导的带领下将会有另一个崭新的局面。它将绽放夺目的光彩,开创历史的新纪元!
一、塑造团队文化,确立团队使命与愿景,是营销团队凝聚力的精神之源。
《孟子•公孙丑》说:“天时不如地利,地利不如人和”;《周易》说:“众人同心,其利断金”;《孙子兵法•谋攻》说:“上下同欲者胜”。以上经典之句告诉我们同一个真理:团队的凝聚力是团队成功的关键所在,一个缺乏凝聚力的团队,人心涣散,终究逃脱不了失败的命运。塑造团队文化,确立团队使命与愿景,是营销团队凝聚力塑造的精神之源。GE前总裁杰克•韦尔奇说过:做为一名领导者,第一要务就是为团队设立愿景与使命,并激发团队竭尽全力去实现它。团队愿景(TeamVision)从管理哲学角度来讲就是解决团队是什么,要成为什么的基本问题,团队使命(TeamMission)则是团队为实现团队愿景制定的战略定位与业务方向,回答的是团队应该做什么的问题。作为一个营销团队首先我们要明确营销团队核心文化:积极进取、永不言败!团队愿景:做市场的主导者;团队使命:积极营销,决胜市场。华为团队的狼文化、李云龙“嗷嗷叫”的独立团就是很好的案例。团队文化在团队不同的发展阶段应该不断完善与升级,作为一名团队管理者不仅要注重日常事务性的工作,还要有意识的去建立适合自身团队的文化,让每一个团队成员明确团队使命,积极宣导团队愿景,方能给予团队精神凝聚之源!
二、团队管理者是团队凝聚力的维系者。
国共内战中蒋委员长老是在关键环节掉链子,国军有“嫡系与非嫡系之分”,其因任人唯亲所产生的恶果,战场上经常“嫡系与非嫡系”互不卖帐,最后闹得个“74师全军覆没”、“桂系军”逼宫下野。团队主管是维系团队凝聚力与战斗力的关键人物,塑造营销团队的凝聚力,作为团队主管需要遵循如下法则:
1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通,了解团队成员工作状态和生活状况,多了解成员的合理需求并尽力满足他们,创造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识,在认识上有偏差,总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流,你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解,团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。
2、尊重团队成员,充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任,缺乏信任关系是做不好工作的。
我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑,疑人要用”的用人法则,这里我们不去批判什么,事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分,实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚,用人的前提条件是选对人,选好人!“用人要疑,疑人要用”的用人法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力,给自己一个解脱的理由。
3、不断给予团队成员鼓励,不与成员争利,不与成员争权,给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力,我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”,作为营销团队的领军人,要不断的给予团队成员鼓励,挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利,否则最终团队将人心尽失,随也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权,这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解,给予团队成员适度的自行工作空间,方能调动团队的主动性与积极性。
4、让团队成员感受到成长的快乐。在一个营销团队中,我们要让团队成员真正能体验到自身得到了成长,在成长的过程当中体会到成就的快感,方能塑就团队成员的向心力与归属感觉,因为一个人在一个组织当中,如果得不到成长,一般只有两条路可选:一是自行得过且过,最终出局;一是感觉不到需求的满足,最终选择走人,建议我们的管理者在这方面要多研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论。
塑造一支高凝聚力的营销团队,非一朝一夕之功,对每一个团队领军者来说,摸索总结,实践检验,建立起合适的团队文化,和团队成员保持良好的互动是塑造团队凝聚力的基本功课
Jack Welch, who upended the business world in the 1980s and 1990s by transforming General Electric Co. from a stolid maker of light bulbs and washing machines into the most valuable US public company, has died at 84, GE said.
通用电气公司:杰克韦尔奇颠覆了商业界。在上世界八九十年代,他把一个灯泡和洗衣机制造商转变成为美国最具价值的上市公司。而在他84岁时,他的传奇停止了。
Known as “Neutron Jack” for cutting thousands of jobs, Welch bought and sold scores of businesses, expanded the industrial giant into financial services and produced steadily rising profits. His success led other CEOs to begin using financial wizardry to improve earnings and wow Wall Street.
因裁员数千人而为人所知的“中子弹杰克”,他通过买卖数十家企业,把工业界的巨人拓展到金融服务并且持续盈利。他的成功,启发其他的企业领导人也开始使用金融的魔法提高收入,是华尔街都为之震惊。
In Welch’s 20 years as chief executive, GE’s market value grew from US 410 billion, making him one of the most iconic corporate leaders of his era.
在韦尔奇20年首席执行官生涯,通用电气的市场价值从120亿美元增长到4100亿美元,这使得他成为他那个时代的标志性的企业领军人物。
“When the book about business leaders in this century is written, Jack Welch will be near the very top,” said Thomas Cooke, professor at Georgetown University’s McDonough School of Business. “What he did as the leader of GE was remarkable.”
“当在写关于本世纪的商业领军人物时,杰克韦尔奇将是站在顶端的人,“乔治大学麦克唐纳商业学院的教授汤姆斯·库克说,”他作为通用电气的领导人,他的事迹是卓越非凡的。“
US President Donald Trump tweeted: “There was no corporate leader like “neutron” Jack,” adding his warmest sympathies “to his wonderful wife & family!”
美国总统特朗姆发了推特表示世界上不再有第二个像“中子弹”杰克这样的企业领导人,他还像杰克的完美妻子和家庭表示了最温暖的同情。
But Welch’s innovations, which included ruthless personnel management, cost-cutting and offshoring, also set the stage for problems that would hit the company years after he left.
韦尔奇的创新之处,包括无情的人事管理,成本削减和离岸外包,也为在他离开之后为公司能避免不少麻烦。
John F. Welch, Jr., followed Reginald Jones as CEO in April 1981 and served in that role until he retired in September 2001, choosing Jeff Immelt as his successor.
小约翰韦尔奇跟随Reginald Jones在1981年4月出任CEO,并于2001年9月退休,选择Jeff Immelt作为他的继任者。
Two of Welch’s other top disciples – and Immelt rivals – left GE to head other major companies, helping spread Welch’s gospel: Jim McNerney at Boeing Co. and Bob Nardelli at Chrysler and Home Depot Inc.
两位韦尔奇的顶级门徒——Immelt的竞争者——离开通用电气去了其他大公司,开始传播韦尔奇的哲学:波音的Jim McNerney和在克莱斯勒和家得宝的Bob Nardelli。
“Today is a sad day for the entire GE family,” current GE chairman and CEO Larry Culp said in a statement. “Jack was larger than life and the heart of GE for half a century. He reshaped the face of our company and the business world.”
“今天对于通用电气这个大家庭来说是个悲伤的日期,“现任通用电气的董事长兼首席执行官Larry Culp在一份声明中说。“半个世纪以来,杰克比通用电气的声明和核心更重要,他重塑了我们公司的面貌和商业世界。”
The outsized financing business Welch built nearly toppled GE during the 2008 financial crisis, requiring a bailout from legendary investor Warren Buffett. Immelt sold most of GE Capital and GE now trades at a fraction of its peak value.
韦尔奇打造的庞大的金融在2008年几近破产,不得不向传奇投资家巴菲特求助。Immelt卖掉了大部分GE的股票,而现在GE交易的价格仅为其峰值时的一小部分。
The stock closed at US 57.68 in August 2000, according to Eikon data from Refinitiv.
星期一股市以11.21美元收盘,上升了3个百分点。据Refinitiy的Eikon数据,它在2008年顶峰交易价格是57.68美元。
Welch acquired new businesses and did not hesitate to use layoffs and outsourcing to streamline them, sometimes leaving shattered, embittered communities behind.
韦尔奇收购了新的企业,并毫不犹豫地通过裁员和外包来精简这些企业,有时还会留下一些支离破碎、痛苦不堪的团体。
He faced criticism – particularly after he retired from GE – for his cavalier attitude about offshoring and shutting US plants, a theme that has grown more potent since Trump’s election.
尤其是在他从GE退休之后,他因对离岸外包和关闭美国工厂的傲慢态度而受到批判,自美国总统选举以来,这一主题影响力越来越大。
The US industrial belt is dotted with communities devastated by GE’s downsizing. At its peak, for instance, GE employed 30,000 at a sprawling integrated industrial plant in Schenectady, New York, that now employs fewer than 3,000.
随着GE规模的减小,美国产业带变得支离破碎。例如在GE发展巅峰的时候,他们在纽约的庞大综合工厂雇用了30,000人,而现在的工人不足3,000。
Both Welch’s style of management and the strategy he pursued to expand GE have since fallen from favor. CEOs who order mass layoffs now get attacked in tweets from the Oval Office, and Wall Street has lost its appetite for conglomerates.
自那以后,韦尔奇的管理风格和他所追求的扩张GE的战略都因此失宠。企业CEO们因大量裁员遭到白宫办公室在推特上的攻击,并且华尔街对企业集团也失去了胃口。
Welch also made GE a training ground for business leaders and advocated aggressively ousting poor performers. In a 2001 New Yorker interview, he said, “If they’re in the bottom 10, they get zero raises, zero stock options, they don’t get a bit of bonus, they get zero.”
韦尔奇也在GE创建了一个为企业领导人的训练基地,并积极提倡驱逐表现差的人。在2001年的纽约报采访中,他说,“如果他们在倒数后十名,他们不会得到任何加薪,没有任何股票期权,他们不会得到分红,什么也得不到。”
Thomas F. O’Boyle, author of the 1998 book, At Any Cost: Jack Welch, General Electric, and the Pursuit of Profit, was an early critic of Welch’s tenure.
托马斯·O·鲍伊尔(Thomas F. O’Boyle)是1998年《不惜一切代价:杰克·韦尔奇,通用电气和追求利润》一书的作者,他是韦尔奇任期的早期批评者。
In an interview on Monday, O’Boyle said: “You have to look at the totality of what occurred based on the strategy Welch initiated: the de-emphasizing of manufacturing, offshoring as many jobs as possible, and emphasizing financial services in GE Capital for earnings growth.”
在一个周一的采访中,O'Boyle说:“你一定要根据韦尔奇所开创的战略来审视一切:通过削减生产制造业,尽可能的离岸外包,并强调GE股票的金融服务来实现经济增长。”
O’Boyle noted that 80 percent of the some 1,000 acquisitions under Welch were in financial services. “And that strategy had terrible, terrible consequences for General Electric in the long run.”
O'Boyle注意到,韦尔奇所收购的1000家企业中,有80%是在金融服务领域。“那样的战略对通用电气的长远发展有着非常可怕的影响。”
Diminished conglomerate 企业集团减少
In 1980, the year before Welch became CEO, GE recorded revenues of US 130 billion. In 2001, GE was one of the largest and most valuable companies in the world, up from America’s tenth-largest by market cap in 1981.
在1980年,韦尔奇成为CEO之前,GE的收益记录是268亿美元;在2000年,他离开之前,收益达到了1300亿美元。在2001年,GE成为从1981年的市值排在美国第十位之后的公司一举成为世界上最大的和最具价值的公司之一。
Yet today, GE has sold most of the divisions Welch added, and many fault him for much of GE’s recent decline.
然而今天,通用电气已经卖掉了韦尔奇新增的大部分业务,许多人都为通用电气最近的下滑感到难过。
“He was lauded in business schools, and many CEOs considered him a role model, but few today would praise his tactics,” said Erik Gordon, assistant professor at the University of Michigan’s Ross School of Business. “He left a bloated, hollow mess to his successors. GE went from being a titan of industry to a dismembered wreck.”
“他曾被商业学校的人赞美,许多CEO把他视作榜样,但是今天很少人会赞扬他的那些策略了,“密歇根大学罗斯商学院助理教授Erik Gordon说,“他走之后给他的接班人留下了臃肿的空洞的烂摊子。GE从一个行业巨人变成了残缺的沉船。”
The company spun off its insurance business into Genworth Financial Inc. in 2004, for example, but kept a large batch of money-losing policies written during Welch’s tenure. Those forced GE in 2018 to take a US 15 billion in reserves.
该公司把他的保险业务剥离后成立了Genworth Financial公司。例如,在2004年,在韦尔奇任职期间保留了一大笔亏本政策。这些都迫使通用电气在2018年承担了62亿美元的费用,并拨出了150亿美元的储备金。
In 2015, activist investor Nelson Pelz’s Trian Partners bought a US$2.5 billion stake in GE and pushed for further focus on core industrial businesses, prompting Immelt to sell most of the remaining parts of GE Capital.
2015年,激进投资者纳尔逊·佩尔兹(Nelson Pelz)的Trian Partners购买了GE 25亿美元的股份,并推动进一步专注于核心工业业务,促使伊梅尔特出售了GE Capital其余大部分股份。
Engineer by training 培训出来的工程师
Born in 1935, Welch earned his B.S. degree in chemical engineering at the University of Massachusetts, and his M.S. and Ph.D. degrees in chemical engineering at the University of Illinois in 1960.
韦尔奇生于1935年,获得了理学学士学位。马萨诸塞大学化学工程学士学位及其硕士学位和博士学位1960年在伊利诺伊大学获得化学工程学位。
That same year, Welch joined GE as a chemical engineer at its plastics division in Pittsfield, Massachusetts. He was elected the company’s youngest vice president in 1972 and became vice chairman in 1979.
同年,韦尔奇加入通用电气,在马萨诸塞州匹兹菲尔德的塑料部门担任化学工程师。1972年,他当选为公司最年轻的副总裁,并于1979年成为副董事长。
While his GE career is mostly seen as an upward trajectory, it included an early setback. In 1963, the Pittsfield plastics factory had an explosion that tore off the roof, and Welch was nearly fired. He later touted the experience as part of what created his management approach, noting that a manager at the time talked him through what he could have done better.
虽然外界普遍认为他在通用电气的职业生涯处于上升期,但也有早期的挫折。1963年,皮茨菲尔德塑料厂发生爆炸,屋顶被掀翻,韦尔奇差点被解雇。后来,他把这段经历吹嘘为自己管理方式的一部分,并指出当时的一位经理告诉他,他本可以做得更好。
Books by Welch include Winning, from 2005. He co-wrote a column with his wife Suzy Welch for Reuters and other media.
韦尔奇的著作包括2005年的《赢》。他与妻子Suzy Welch共同为路透社和其他媒体撰写了专栏。
“Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others,” Welch wrote in Winning. Reuters
最后一段:不想翻译了。。。原来这句话是他说的,这句话在科比身上也体现的淋漓尽致!
吴一清/译
1971年底,杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯,这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持,挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程,然后再理性地选出最具资格的人选。8年后,杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核,成为通用公司副董事长。2年后,1981年4月,杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁,而这家已经有117年历史的公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果,从他第一年进入通用时,他就已经尝到这种体制的恶果,现在终于可以实施自己的计划了。首先,杰克改革的就是内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。
当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候,从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑,这是一个“优秀”的企业应该做的吗?他是不是疯掉了?因为太过于强硬的铁腕裁员,杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
竞争,对杰克而言,已不只是获取成功的必由之路,它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈,他的生活就越是充实。他认为:“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间,甚至没有片刻时间休息。”
没有竞争,就不会有发展。不仅仅国家经济是这样,一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点,才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端,没有一个企业能够成为安全的就业天堂,除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是:“在GE,我不能保证每个人都能终身就业,但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上,杰克更是独创了许多方法,最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室,匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐,无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条,更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。
当然还有人才,这是杰克最重视的地方了。他说:“领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工,拥抱自己的员工,激励自己的员工。”作为一个过来人,韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。
目前,通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
杰克初掌通用之时,通用电气的销售额为250亿美元,盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十,而到1999年,通用电气实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一),市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中,公司发生了巨大的变化,并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
所有的人都说,创业难,守业更难,但杰克·韦尔奇改变了这个说法,他创造了这个奇迹,将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命,重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则,扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向,使企业获得了真正的动力;他创造了一个最有益于人才成长的文化,造就的不仅是一代企业家,更造就了一种积极向上的精神,今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”,全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出;他的管理经验被越来越多的人采纳,几乎成为现代企业的一种典范模式。
人们对他顶礼膜拜,对他无比崇敬,但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐,但是,他的精神还在公司继续发挥作用,他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特所说:“杰克不仅仅是一个商业巨子,还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”
成功秘诀
认定企业管理是企业存亡的关键。赴诸实践。
认定培养好了人才,便经营好了企业。屡试不爽。
『有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了,那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。 ——杰克·韦尔奇』
大部分组织的改革作为都是昙花一现,很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变,那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人,而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型,一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权,并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型,通用电气可能就只是一家平凡的公司,而且就是因为它 把“群策群力”纳入了本身的DNA中,所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司 。
就本质来说,群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设,那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何,当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时,整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。 通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”,所激发出来的点子不计其数。 这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样,会自己从海里冒出来。它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许,并经过数万人的奋斗、学习和同心协力,最后才使理想化为现实。而本文就要来描述这段从无到有的故事。
1988年,杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题,于是便找了第一线的工作人员来开会(而且多半不会让经理一起来),然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律:“我们有很多想法,而且也知道该怎么做,可是根本没人理我们,也没人允许我们这么做。”不过,当他质问经理,为什么不让底下的人实行他们的想法时,却得到了不同的答案:“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半,可是要做的工作还是一样多,要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子,就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候,时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来?”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里,所听到的都一样。工作人员徒有点子,却苦无实行的权力;经理虽有权力,但却没有时间评估与审核。组织动弹不得,官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险,但却运转得摇摇晃晃。
当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时,显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司,它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石,甚至连客户金融服务都包括在内。
其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训,这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容,同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌,但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增,当韦尔奇接手时,总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理,因此通用电气的部门大多只注意内部,而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事,因此多半流于纸上谈兵,而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定,但却不突出;它只会随着美国国民生产总值的增长而增长,但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为,通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存,于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名,假如做不到,业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为:“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电气公司同名的业务,如小型家用电器和电视业务,都被卖掉了。那些如美国国家广播公司(NBC)和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系列重大整顿后,在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个,而且每个在市场上都是数一数二。
在通用电气的带动下,美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善,但很少有人知道精简之后该怎么做,才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。
结果有些公司便就此消失,有些公司则经历了迫切的危机才转危为安,IBM就是一个例子。但通用电气却是个明显的例外,这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作,那就是建立新结构来取代旧结构。
为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化,韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。这个中心是在1956年成立,目的是要培养通用电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求,并成为调整公司管理方式的有效机构,韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇入主克罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下,蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。
韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和1988年年中他在家电园区等地所得到的反应几乎如出一辙:虽然财务业绩有所改善,公司的机构重组也进行得很顺利,但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。经理人所仰赖的还是命令与控制,而不是参与和授权。每个阶层的员工都缺乏自信,不敢挑战旧的做事方法,而且除了韦尔奇本人以外,其他人都不敢站在员工面前,以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。有太多经理人都躲在自己下属的背后,不敢直接面对一线员工。韦尔奇已经预见到,20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代,通用电气如果要生存,势必要改变管理文化,也就是所谓的“企业软件”。
各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到,“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更加急迫,公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答案,韦尔奇这才明白,过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础,日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。唯一的差别在于,现在经手这些工作的人已经少得多。人虽然少了,但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。此外,整个公司的士气也十分低落。在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中,长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案,甚至就算找到了问题的答案,也不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿,因为人员流失得太快,无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说,万一他死在桌上,可能要好几天才会被人发现;即使就算真的被人发现,这个人可能也不知道他是谁。
这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解,但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二,而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司,就是表现良好或极具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想,但在各自的工作岗位上,他们却对旧通用电气充满了无力感。
在1988年6月的一个晚上,其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼(他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔),他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年,公司也有意培养他们成为领导人,但这些人却觉得极度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病,等他们好不容易说完,鲍曼才抓住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示,他从来没有过这么深刻的感受。他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言,但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门,而这些都是通用电气未来希望之所在。在这些刺激的影响下,鲍曼在从家电园区搭机返航的途中,便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意:“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚,这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”
为了落实群策群力的想法,鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会,其中有很多人都是教授或顾问。面对会场30位管理方面的专家,韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”(GE Engine)的构想,也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。他强调,公司在财务和战略方面已有长足的进展,但在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到,公司应该要建立一个“开放”的组织,使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。韦尔奇说完后,便和大家讨论要如何实行这个构想。但很多人却怀疑,曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织,可能只是说说而已。在克罗顿维尔的会议结束后,韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想,最后流程的大致轮廓便开始浮现:大批分属不同阶层与职位的员工共同参与,小组负责研究简化工作的办法,高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。
在接下来的几周内,群策群力管理团队以及内部协调人乔恩·比尔和迪克·迪保拉都深切地感受到,要在通用电气这么大的公司建立新的管理文化真是困难重重。
其中一个原因在于,通用电气13个主要业务部门的规模都相当于《财富》评出的50家大公司,而且旗下的单位大部分都分散在世界各地。此外,每个业务部门的负责人都是既务实又有企图心,并深受早期企业管理方式的教育之熏陶,因此可能会对改变有所抗拒(或无所作为)。但要是13位业务主管以及更重要的公司员工的意见领袖不改变行为,通用电气最根本的管理文化就不可能改变。换句话说,群策群力的目的不只是要减少工作,更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化。就其本身而言,这可能是业界历史上规模最大的企业改革,而且参与者并没有遇到什么非处理不可的危机或燃眉之急。由于这项行动的牵涉层面广泛,因此管理团队找了许多领导人才培训与变革管理专家来帮忙,其中包括史蒂夫·克尔和罗恩·阿什克纳斯。管理团队深切体会到,这方面的专业知识不应该只靠一家大型顾问公司提供,而应该聘请各领域中最优秀的教授与顾问共襄盛举。这些人不但要能取信通用电气的资深业务部门负责人,更要能同心协力把群策群力化为现实。通用电气向来都是聘请各界的专家一起制定与教授克罗顿维尔的课程,因为要是聘请顾问公司,它们只会传授自己的课程,所以这次自然也不例外。管理团队的目标是要为通用电气的各个业务部门和主要人事部门指定一位“首席顾问”,然后再由首席顾问视需要找其他人加入指定的通用电气事业或部门单位。第一批首席顾问“核心团队”的动作很快,他们在1989年1月3日首次在纽约的机场饭店内聚会。吉姆·鲍曼就公司与群策群力的目标做完初步的演示文稿后,核心团队便展开一连串的工作会议,以研商群策群力的初步构想,以及要如何运用在公司业务管理中。从这一刻起,群策群力便步上了轨道。
1月份的开幕会议结束后,每个首席顾问便和鲍曼以及克罗顿维尔的工作人员一起安排行程,参观通用电气各业务和职能部门。一如预期,大多数首席顾问都发现,通用电气的业务和职能负责人对这个想法几乎毫无兴趣。虽然杰克·韦尔奇在最近的企业主管会议以及1月在佛罗里达博卡雷顿举行的主管会议上都提到了群策群力的概念,并强调人人(不管喜不喜欢)都得参与。但对于这究竟代表什么意义、韦尔奇有多重视,以及本身有多大的裁量权,业务主管的看法却是南辕北辙。
举例来说,通用照明集团已经打算开办一系列营业战略研讨会,所以他们可能会把这些研讨会直接取名为群策群力,借以交差了事。飞机引擎业务部门深受“戴明”(Deming)的持续改善法所影响,因此管理阶层便觉得群策群力其实就是员工目前工作中的一个小项目。通用金融服务集团觉得自己和那些实体业务部门的性质不同,而且也没有什么官僚体制,所以群策群力在这里不见得适用。事实上,每个业务和职能部门都不希望马上实施群策群力,它们本身都有各自的状况、不适合采用这项流程的理由,以及与群策群力目标相符的现行方案。因此,它们大多数都是表面上照公司的指示与顾问配合,实际上却在等着看韦尔奇是不是玩儿真的。只有公司审计人员乐意成为韦尔奇各项新政的先锋部队,于是他们便利用这个机会试行了群策群力。但执行的结果却大为走样,因为大多数审计人员只想让他们所查核的客户组织“减少工作”,本身的流程却没有进行相应的调整。顾问的准备也不足以应付这些冲劲十足、肯做敢拼的公司主管接班人。因此,尽管审计部门的主管也觉得群策群力很有潜力,但却不知道要怎么把它落实在本身的组织中。
当然,杰克·韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。刚开始的时候,他经常和拉里·博西迪讨论群策群力,询问业务主管推动的进度,并设法让经理人找不到任何不实行的借口。后来韦尔奇又答应全额赞助第一年的费用,使预算无法成为推托的理由。业务主管如果觉得自己和指定的首席顾问缺乏良好的默契,也可以要求换人(但要求两次以后,韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口)。每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数,但韦尔奇也向大家宣布,他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。但就某些方面来说,业务主管也别无选择,因为群策群力已经势在必行。研讨会必须横跨各个级别与职务,参与的人数也必须达到一定规模(大约40个人)。业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议,而且要做完可行与否的决定后才能离场。此外,韦尔奇更会随时过问执行情形,使执行负责人非动起来不可。
通用照明集团的首次群策群力可说是早期开展这项工作的典型代表。罗恩·阿什克纳斯当时被指派为首席外部顾问,为了准备群策群力,他在1989年1月底约见业务主管约翰·奥比。奥比是个经验丰富的老通用,同时也是个很棒的营运经理。他特别针对照明集团业务向罗恩提出了一些个人建议,他说:“假如你要帮我们的忙,最好先了解我们这项业务。”从这个过程中,奥比找出了几个有可能通过群策群力获益的方面,像是产品开发、营销流程、质量管理以及客户服务等。产品开发被选为首次群策群力的主题,奥比希望在3月底以前举行,因为等到4月时,他就可以在费尔菲尔德的企业主管会议上告诉大家,他“已经有一笔业绩”。奥比和通用电气大多数的业务主管一样,虽然愿意尝试这项措施,不想和韦尔奇唱反调,但心中其实打了很大的问号。和奥比见过面后,罗恩便就群策群力的内容向管理团队提出报告,对象包括通用照明各部门的负责人。虽然大家对“精简机构”和“群策群力流程的价值”讨论得很热烈,但小组中绝大部分的人并不看好。不过,他们都是很优秀的通用电气老将,所以还是愿意姑且一试。
由于大家对群策群力的反应冷淡,因此照明集团第一次的群策群力更要做出一点像样的成绩不可。于是罗恩便和设计小组一起筹划第一场研讨会,其中的成员包括工程副总裁(负责产品开发)、人力资源副总裁,以及人力资源发展部门的主管卡罗·帕斯摩尔,她同时也是群策群力的内部项目经理。在众人的一致决议下,首次群策群力将由五个产品开发小组的成员共同参与,因为这些小组都横跨了好几个部门(成员背景包括工程、制造、营销、财务、产品管理、采购、国际、预测和质量等方面)。至于群策群力的核心内容是要如何通过减少不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程。
奥比在3月初对所有与会人员发出了正式的邀请函,每个人同时也收到了一份预习资料,包括几篇文章、群策群力的背景说明,以及这五个小组的产品开发简介。此外,主办单位还找来了其他几位主持人(包括内部与外部),并向他们做演示文稿而且把后勤安排在附近的一个饭店。过了几个星期后,一切都宣告就绪,照明集团的人也开始对即将发生的事议论纷纷。群策群力本身是由星期二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴揭开序幕。晚餐过后,罗恩·阿什克纳斯和卡罗·帕斯摩尔介绍了群策群力的流程,接下来则是一些轻松的团体活动,以便让大家有机会互相认识并舒缓紧张的气氛。约翰·奥比和他的一些高级主管也参加了鸡尾酒会和晚宴,因此很多与会者便有机会和他们在非正式的场合见面,而且多半都是头一遭。
到了隔天早上,群策群力正式展开。
约翰·奥比一开始先简单扼要地说明通用电气公司的经营战略与照明集团在公司中的位置,接下来便把重点放在照明集团业务上,一方面描绘财务与战略蓝图,另一方面则就公司所面临的重大挑战与契机提出个人的看法。休息片刻后,制造、营销和工程三位副总裁分别就各部门的计划提出报告,并说明要如何配合照明集团的总体战略。大部分与会者都是第一次听到这种对照明集团的总体介绍,而且主讲人还是那些经常让人觉得位高权重、遥不可及、有时甚至会令人望而生畏的高层主管。
为了让大家在讨论公司战略时可以更投入,所以问题都是由“议题小组”事先拟订,这样大家就不用等别人率先发难。这个小时的对话十分热烈,流程也就此顺利展开。吃完午饭后,高层主管全部离场,由产品研发小组自行运作。在主持人的引导与要求下,每个小组都做了简短的“形势分析”,看看目前有哪些产品研发工作有用、哪些没用。接着他们又一起研究有哪些事妨碍了进步,以及要怎么做才能让产品的研发速度提高30%〜50%,然后利用所谓的RRAMMPO矩阵把头脑风暴的内容加以分类,最后再根据“发生的现实可能性”以及“对开发新产品与工作质量的影响”把这一长串项目排出先后次序。当这天接近尾声时,每个产品研发小组都提出了一大堆建议,在晚餐时刻与傍晚的运动比赛中也交换了很多意见。到了星期四早上,每个小组都有几个成员准备就各组认为最重要的建议提出报告。在此同时,其他人则到“职能”小组(营销、制造、工程、财务)集合,以研究各项小组建议对职能部门工作流程的影响。这也让建议得到了某种程度的整合,因为大家发现每个团队都受到很多同样的机构性障碍所牵绊。接着60位与会人员便利用早上剩下的时间一起讨论这些建议,找出其中最重要的几项,并确定群策群力中的每个人都“在场”。
吃完午饭后,约翰·奥比和高层主管回到会场,用来提出与讨论建议的代表会议也就此展开。罗恩·阿什克纳斯在介绍议程时,重申了基本的规定。主要的重点在于对于每一项建议,任何人都可以发表意见,但只要讨论一结束,约翰·奥比就必须决定“行”或“不行”,并由其中一位主管自愿执行这项建议。
对大部分的与会者来说,这条规定不只令人讶异,更令人难以置信,所以每个人的脸上都充满了既紧张又兴奋的表情。在接下来的三个小时,奥比和手下的经理一字不漏地听取了几十项意见,其中有些微不足道,有些则影响深远。比方说,奥比在代表会议上就发现,产品开发小组每个月有一半的时间都是用来准备或筹办不同性质的评审会,而不是在研究新产品。换句话说,每个新产品小组都要召开包括制造、营销、产品管理及工程等不同内容的评审会,而且每个会议都要求单独准备和重复工作。
当群策群力小组建议把这些评审合并时,奥比马上就一口答应,并等着看韦尔奇的怪点子是不是真的有效。其他的想法就没那么引人注目,像工程人员就建议把用来为填报不同项目时间分配和经费开销的“工程时间表”废除。他们的理由是,这种制度只有在政府项目中才用得到(而照明集团并没有这种项目)、数字不正确(这套系统每天的最高限度只有8小时)、根本没有人用得到这些数字,而且产品小组的负责人一定知道项目是由谁在负责。对于这项建议,奥比同样也一口答应。还有一个小组建议,制造和工程部门应该合并。奥比虽然没有答应,但在讨论中,他却发现这两个部门的沟通存在很严重的问题,而且原因还是出在他自己的副总裁身上。
当代表会议结束时,60多个人都是既疲惫又开心。约翰·奥比和他的管理团队都见识到了让人自由发挥的效果,他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一个“开放”的组织。换句话说,精灵已经被放了出来,而且再也关不回去了。
群策群力虽然出现在十几年前,但至今仍对通用电气的营运方式有很深的影响。此外,它也一直不断地成长与蜕变:刚开始是以消除官僚体制为重点,后来的重点则逐渐转移到业务流程、顾客和加速改革等项目上。到了20世纪90年代末期,群策群力成为通用电气倾全公司之力推动六西格玛质量管理的基础。进入21世纪后,它更成为数字化和电子化企业的运作基础。但整体来说,群策群力的基本概念都一样,那就是把大家找来,把管理或业务难题丢给他们,放手让他们去想新点子以找出改进的办法,然后立刻决定要实施哪个方案,并且边做边学。“快速、简单、自信”是杰克·韦尔奇经常引用的一句话,同时也是他所认为的“组织成就”。而通用电气就是因为具备了这个条件,再加上一流的财务与战略表现,因此得以成为世界上数一数二的成功企业。但“快速、简单、自信”的诀窍并不是什么秘密,它就在大家眼前,可以运用于所有组织之中。